La ciencia del bienestar laboral tiene ya respuestas claras. El problema no es de conocimiento. Es de acción.
El Centre for Wellbeing Research de la Universidad de Oxford lleva años midiendo, con datos de más de 20 millones de trabajadores recogidos en colaboración con la plataforma Indeed, cómo se sienten las personas en su trabajo. La conclusión es tan sencilla como difícil de digerir: solo uno de cada cuatro empleados en países como Estados Unidos, Reino Unido y Canadá declara ser genuinamente feliz en su puesto. Tres de cada cuatro llegan cada día a un lugar donde no se encuentran bien. Y la organización, en la mayoría de los casos, no lo sabe o prefiere no medirlo.
El Foro Económico Mundial lo ha recogido en su informe Thriving Workplaces 2025, elaborado junto con el McKinsey Health Institute: invertir en el bienestar real de los empleados podría añadir 11,7 billones de dólares a la economía global. No es una estimación optimista ni un titular de relaciones públicas. Es el resultado de calcular lo que se pierde cuando las personas trabajan sin estar bien, y lo que se ganaría si las organizaciones actuasen de forma coherente con los datos que ya tienen.
El problema no es que los directivos no crean en el bienestar. Es que no actúan.
El profesor Jan-Emmanuel De Neve, director del Centro de Investigación sobre Bienestar de Oxford, lo describe con precisión en su libro publicado por Harvard Business Review Press. El 80 % de los directivos encuestados coincide en que invertir en las personas es bueno para el negocio. Pero solo el 19 % tiene acciones concretas alineadas con esa creencia como prioridad estratégica. La brecha entre lo que se piensa y lo que se hace es, en este caso, de más de 60 puntos porcentuales. Y esa brecha tiene un coste que aparece en la rotación, en el absentismo, en los errores y en los clientes mal atendidos.
La investigación de De Neve y su equipo también desmonta uno de los supuestos más arraigados en la gestión de personas: la idea de que la compensación económica es el principal motor del bienestar en el trabajo. Cuando se analizan los datos reales, el factor que explica mayor varianza entre organizaciones no es el salario. Es el sentido de pertenencia. Lo que determina que una persona quiera quedarse y dar lo mejor de sí misma es si percibe que la organización se preocupa por ella como persona, si tiene amigos en el equipo y si se siente parte de algo que le importa.
No se puede comprar con una app de meditación lo que solo se construye con cultura.
Una de las conclusiones más directas del trabajo de Oxford apunta a algo que muchos responsables de recursos humanos ya intuyen pero que los datos ahora confirman: las intervenciones centradas exclusivamente en el individuo tienen un alcance limitado cuando las causas del malestar son estructurales. Ofrecer clases de yoga a un equipo que trabaja con plazos imposibles, con un liderazgo inconsistente y sin autonomía sobre su propio trabajo no mejora el bienestar. En el mejor de los casos, lo aplaza.
Las empresas que han conseguido resultados medibles en bienestar laboral son aquellas que han actuado sobre las variables organizacionales: la calidad del liderazgo directo, la carga de trabajo real, la claridad de los objetivos, la seguridad psicológica para expresar desacuerdos y la cultura alrededor de la comunicación interna. Y los datos del Centre for Wellbeing Research muestran algo adicional que merece atención: las empresas del índice Work Wellbeing 100, aquellas con mayor bienestar declarado por sus empleados, han superado de forma consistente a los principales índices bursátiles en los últimos cinco años. El bienestar no solo es lo correcto. Es rentable.
El modelo híbrido de tres días en la oficina, coordinado para que los equipos coincidan, aparece también en la investigación como el punto de equilibrio que maximiza tanto el bienestar como la productividad. No por la presencialidad en sí, sino por lo que genera: capital social, conexión entre personas y los intercambios espontáneos que ninguna herramienta digital ha sabido replicar todavía.
Saber que el bienestar importa no es suficiente. La diferencia está en quiénes convierten ese conocimiento en decisiones de gestión concretas y medibles.
¿Mide su organización el bienestar con la misma disciplina con la que mide la productividad? ¿Tiene su equipo directivo acciones concretas vinculadas a mejorar cómo se sienten las personas que trabajan en su empresa?
Fuentes
Wellbeing Research Centre – Universidad de Oxford (2025). Why Workplace Wellbeing Matters. De Neve y Ward, Harvard Business Review Press. wellbeing.hmc.ox.ac.uk
World Economic Forum (abril 2025). How companies can improve workplace wellbeing in the Intelligent Age – and why it matters. weforum.org
McKinsey Health Institute (enero 2025). Thriving Workplaces: How Employers Can Improve Productivity and Change Lives. mckinsey.com/mhi