El presentismo es la epidemia silenciosa que las empresas no tienen en sus cuentas de resultados.
El estrés crónico y el burnout cuestan a las empresas estadounidenses unos 300.000 millones de dólares al año. La OMS y la OIT elevan esa cifra a 322.000 millones de dólares a escala global cuando se incorporan los costes de rotación, absentismo y pérdida de productividad. Son números que, sin contexto, resultan difíciles de procesar. Pero hay un dato dentro de esa cifra que sí permite entender la magnitud real del problema: el 89 % de ese coste no proviene de personas que están de baja. Proviene de personas que están en su puesto de trabajo.
Ese fenómeno tiene nombre: presentismo. Y su invisibilidad es, precisamente, lo que lo hace tan costoso. El trabajador que llega, cumple el horario y carga con un nivel de agotamiento emocional que le impide pensar con claridad, tomar decisiones con criterio o relacionarse con eficacia no genera ninguna alarma en los sistemas de gestión habituales. Sus horas se contabilizan. Su rendimiento real, no. Y mientras tanto, el coste se acumula.
La escala del problema no es anecdótica. Y lleva años creciendo.
Una encuesta de Eagle Hill Consulting publicada en noviembre de 2025 revela que el 55 % de los trabajadores estadounidenses están experimentando burnout en este momento. El 72 % declara un nivel de estrés moderado o muy alto, la cifra más elevada registrada en seis años. Los sectores más afectados son salud, educación, tecnología y servicios financieros, aunque los datos de otras industrias no permiten hablar de ningún sector a salvo.
El coste individual tampoco es homogéneo. Investigaciones recientes sobre el impacto económico del burnout por perfil de empleado estiman un coste de 3.999 dólares anuales por empleado no directivo en pérdida de productividad y rotación. Para mandos intermedios, la cifra sube a 8.695 dólares. Para perfiles directivos o ejecutivos, alcanza los 20.683 dólares anuales. La progresión no es casual: a mayor responsabilidad, mayor impacto del agotamiento y mayor coste de la sustitución cuando el talento acaba por marcharse.
El presentismo tiene antídoto. Y no está en la sala de yoga.
La respuesta organizacional al burnout ha tendido, durante años, a centrarse en recursos individuales: aplicaciones de meditación, sesiones de mindfulness, talleres de gestión del tiempo. Algunos de esos recursos son útiles. Pero la evidencia acumulada señala con consistencia que el estrés crónico en el entorno laboral tiene causas sistémicas, y que las intervenciones individuales sin cambio organizacional tienen un efecto limitado y a menudo temporal.
Las organizaciones que han conseguido reducir el burnout de forma sostenida han actuado sobre variables estructurales: la carga de trabajo real frente a la declarada, la autonomía en la gestión del tiempo, la calidad del liderazgo directo, la claridad de los roles y expectativas, y la cultura alrededor de la disponibilidad. Ninguna de estas variables requiere grandes inversiones. Todas requieren voluntad de medir lo que realmente está pasando y de actuar sobre lo que se encuentra.
La OMS clasifica el burnout como síndrome laboral desde 2019, lo que implica que las organizaciones tienen ya una responsabilidad reconocida internacionalmente en su prevención. Esperar a que el problema sea visible es, en términos económicos, la opción más cara. Porque cuando se hace visible, ya ha costado mucho más de lo que habría costado prevenirlo.
El presentismo no se soluciona con beneficios de bienestar. Se soluciona midiendo lo que importa y actuando sobre lo que se encuentra.
¿Tiene su organización una forma de medir el presentismo? ¿Sabe qué porcentaje de su plantilla está trabajando por debajo de su capacidad real debido al estrés crónico?
Fuentes
OMS / OIT (2022). Mental Health at Work: new measures to tackle mental health issues at work. who.int
Eagle Hill Consulting (noviembre 2025). Burnout Survey: 55% of U.S. employees experiencing burnout. eaglehillconsulting.com
American Institute of Stress (2024). Workplace Stress Statistics. stress.org